Perilaku keorganisasian -- Teori kepemimpinan kontingensi, normatif menurut vroom dan yetton, dan teori path goal

TEORI KEPEMIMPINAN

1. TEORI KEPEMIMPINAN CONTINGENCY FIEDLER (Matching Leaders and Tasks)

Fiddler mendefinisikan efektivitas pemimpin dalam hal performa grup dalam mencapai tujuannya. Fiddler membagi tipe pemimpin menjadi 2: yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada maintenance. Dari observasi ini ditemukan fakta bahwa tidak ada korelasi konsisten antara efektifitas grup dan perilaku kepemimpinan.

Pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif pada 2 set kondisi.

· Pada set yang pertama, pemimpin ini sangat memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang didelegasikan pada anggota sangat terstruktur dengan baik, dan memiliki posisi yang tinggi dengan otoritas yang tinggi juga. Pada keadaan ini, grup sangat termotivasi melakukan tugasnya dan bersedia melakukan tugas yang diberikan dengan sebaik-baiknya.

· Pada set yang kedua, pemimpin ini tidak memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang diberikan tidak jelas, dan memiliki posisi dan otoritas yang rendah. Dalam kondisi semacam ini, pemimpin mempunyai kemungkinan untuk mengambil alih tanggung jawab dalam mengambil keputusan, dan mengarahkan anggotanya.

Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.

Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.

Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

2. MODEL KEPEMIMPINAN NORMATIF MENURUT VROOM DAN YETTON (Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973)

Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?

Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.

Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):

1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.

2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.

3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.

4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.

5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.

Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973):

1. Adakah kualitas lain yang lebih rasional daripada solusi yang telah ada?

2. Apakah saya memiliki informasi dan keahlian yang cukup untuk membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?

3. Apakah masalahnya terstruktur?

4. Apakah penerimaan subordinat saya terhadap keputusan yang saya buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan saya?

5. Jika saya harus membuat keputusan sendiri, apakah keputusan saya dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?

6. Apakah subrodinat saya memiliki tujuan organisasi yang sama dengan saya saat memecahkan masalah ini?

7. Apakah konflik akan terjadi di kalangan subordinat saya ketika solusi ini terpilih?

Jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut terspesifikasi melalui metode kepemimpinan macam apa yang paling tepat diterapkan pada situasi tertentu. Jawaban “ya” dan “tidak” akan mengarah pada pohon keputusan (decision tree) yang membantu pemimpin untuk melanjutkan tanggungjawabnya. Aturan Yang Dirancang Untuk Mendukung Dan Melindungi Hasil Penerimaanm Keputusan ; Vroom & Yetton, 1973:

1. Penerimaan Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, menghilangkan gayaotokratis.
2. Konflik Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai beberapa tujuan, menghilangkan gaya otokratis.
3. Keadilan Aturan: Jika kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling partisipatif.
4. Penerimaan Aturan Prioritas: Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis, dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang sangat partisipatif.

3. TEORI PATH-GOAL DALAM KEPEMIMPINAN

Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).

Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:

1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward)bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gayakepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003) :

1. Instrumental (directive) àInstrumental (directive): suatu pendekatan yang berfokus pada penyediaan bimbingan tertentu, menetapkan jadwal kerja dan aturan. Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan

2. SupportiveàMendukung: sebuah gaya terfokus pada membangun hubungan baik dengan bawahan dan memuaskan kebutuhan mereka. Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.

3. ParticipativeàPartisipatif: suatu pola di mana pemimpin berkonsultasi dengan bawahan, memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan
4. Achievement-orientedàPrestasi berorientasi: suatu pendekatan di mana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mencari perbaikan dalam kinerja. Gayakepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand(Gibson, 2003).

1. Karakteristik Bawahan

Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:

1) Letak Kendali (Locus of Control)

Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gayakepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.

2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)

Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gayakepemimpinan partisipatif.

3) Kemampuan (Abilities)

Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportiveyang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

2. Karakteristik Lingkungan

pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:

1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.

2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:

1) Struktur Tugas

Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.

2) Wewenang Formal

Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi

3) Kelompok Kerja

Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

Contoh Kasus :  

Pendiri sekaligus ikon Yahoo, Jerry Yang, resmi mengundurkan diri tak lama setelah penunjukan CEO barunya, Scott Thompson. Jerry adalah sosok yang mengawal transformasi Yahoo mulai dari membidani kelahirannya, mencetak masa gemilang hingga perlahan turun pamor. 

Lahir di Taiwan dan tumbuh di San Jose, Amerika Serikat (AS), Jerry bersama rekannya David Filo mendirikan Yahoo pada 1995. Dua tahun kemudian, Yahoo mulai go public, dengan Timothy Koogle dimunculkan sebagai CEO. 

Seiring meningkatnya trafik Yahoo, pendapatan pun terus naik dari iklan. Ini membantu nilai saham Yahoo melesat lebih dari USD 100 miliar. Prestasi cemerlang ini lantas dihantam fenomena dot-com bust, dimana banyak perusahaan dot.com lain mulai bermunculan. 

Ini menyebabkan saham Yahoo turun drastis. Dilansir Bloomberg, Rabu (18/1/2012), setelah sempat mencicipi nilai saham yang memuncak pada Januari 2000, selanjutnya Yahoo kehilangan hingga 97 persen nilai sahamnya sebelum akhirnya benar-benar melorot pada September 2001. Saat ini, nilai Yahoo diperkirakan sebesar USD 19,1 miliar.

Dalam rentang waktu tersebut, Yahoo sudah beberapa kali mengalami pergantian manajemen dan 'identitas'. Sejak Timothy Koogle digantikan Terry Semel, lantas Jerry Yang sendiri dan Carol Bartz. 

Sebut saja, Terry Semel yang sebelumnya merupakan eksekutif Warner Bros, saat terpilih menggantikan Koogle di 2001, Semel mengubah Yahoo sebagai media hub. Kepemimpinan Semel selama lima tahun memang menumbuhkan penjualan Yahoo hingga 20 persen, namun perusahaan tersebut kehilangan kepemimpinannya di iklan internet tersaingi Google.

Ketika Jerry mengambil alih kursi CEO pada Juni 2007, dia berjanji memperbaharui strategi Yahoo melawan dominasi Google. "Saya siap membawa Yahoo ke level selanjutnya," janji Jerry kala itu. 

DAFTAR PUSTAKA

P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.

Wirawan, Sarlito. (2005).Psikologi Sosial (Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan).Jakarta :Balai Pustaka.

Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.

Jurnal:

http://edunet07.multiply.com/journal/item/12/Paradigma_kepemimpinan

psikologi.binadarma.ac.id/jurnal_marcel_rita.pdf.indonesian

artikel:

rudylatu.googlepages.com/Leadership.ppt

http://one.indoskripsi.com/node/6974

http://www.isiindonesia.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=306

http://www.berpolitik.com/static/myposting/2008/11/myposting_17927.html

http://www.geocities.com/ppi_malang/artikel2.html

sumber :

http://ninda-psikologi.blogspot.com/2009/11/teori-kepemimpinan-teori-kepemimpinan.html
http://inet.detik.com/read/2012/01/18/123339/1818678/398/kilas-balik-kepemimpinan-jerry-yang-di-yahoo 

Tugas Perilaku keorganisasian - KEPEMIMPINAN

Gaya kepemimpinan bungkarno

KEPEMIMPINAN IR.SOEKARNO 

Kepemimpinan SoekarnoA. Karir Kepemimpinan Soekarno

Soekarno memulai karirnya sebagai pemimpin organisasi pada usia 26 tahun,tepatnya 14 Juli 1927. Pada saat itu beliau memimpin sebuah partai politik yaitu Partai Nasional Indonesia (PNI) yang mempunyai arah perjuangan kemerdekaan bagiIndonesia. Hal ini mengakibatkan para pimpinan PNI termasuk Soekarno ditangkap dandiadili oleh pemerintahan kolonial Belanda. Tetapi pada saat di dalam proses pengadilan Soekarno malah menyampaikan pandangan politiknya mengenai gugatannyaterhadap pemerintahan yang terkenal dengan

 Indonesia menggugat 

 Sikap Soekarno sebagai pemimpin bangsa pada saat itu sangat menekankan pentingnya persatuan dalam nasionalisme, kemandirian sebagai sebuah bangsa dan anti pejajahan. Hal ini tercermin di dalam pidato-pidato beliau dalam menggelorakansemangat revolusi secara besaran-besaran untuk lepas dari belenggu imperialisme.Akhirnya Soekarno berhasil menggelorakan semangat revolusi dan mengajak berdiri diatas kaki sendiri bagi bangsanya, walaupun belum sempat berhasil membawa rakyatnyadalam kehidupan yang sejahtera. Konsep “berdiri di atas kaki sendiri” memang belumsampai ke tujuan tetapi setidaknya berhasil memberikan kebanggaan pada eksistensi bangsa. Daripada berdiri di atas utang luar negeri yang terbukti menghadirkanketergantungan dan ketidakberdayaan (neokolonialisme).Sikap tersebut mengakibatkan Belanda membubarkan organisasi PNI sehinggaSoekarno dan teman seperjuangannya bergabung dengan Partindo pada bulan Juni tahun1930. Setelah melalui perjuangan yang panjang bahkan beliau pernah dipenjara kembalioleh Belanda namun tidak menyurutkan langkah perjuangannya. Pada akhirnya, padatanggal 17 Agustus 1945 Soekarno bersama Muhammad Hatta berhasilmemproklamasikan kemerdekaan Republik Indonesia menandai berdirinya negara yang berdaulat. Sebelumnya, ia juga berhasil merumuskan Pancasila yang kemudian menjadidasar (ideologi) Negara Kesatuan Republik Indonesia. Ia berupaya mempersatukannusantara. Bahkan ia berusaha menghimpun bangsa-bangsa di Asia, Afrika, danAmerika Latin dengan Konferensi Asia Afrika di Bandung pada 1955 yang kemudian berkembang menjadi Gerakan Non Blok.Setelah pemerintahan berjalan di tangan bangsa Indonesia, Soekarno memimpin pemerintahan dan mengalami berbagai fase dalam pemerintahannya. Fase pertama

 

 pemerintahan Presiden Soekarno (1945-1959) diwarnai semangat revolusioner, sertadipenuhi kemelut politik dan keamanan. Belum genap setahun menganut sistem presidensial sebagaimana yang diamanatkan UUD 1945, pemerintahan Soekarnotergelincir ke sistem semi parlementer. Pemerintahan parlementer pertama dan keduadipimpin oleh Perdana Menteri Sutan Sjahrir. Pemerintahan Sjahrir dilanjutkan oleh PMMuhammad Hatta yang merangkap Wakil Presiden.Kepemimpinan Soekarno terus menerus berada di bawah tekanan militer Belanda yang ingin mengembalikan penjajahannya, pemberontakan-pemberontakan bersenjata, dan persaingan di antara partai-partai politik. Sementara pemerintahan parlementer jatuh-bangun. Perekonomian terbengkalai lantaran berlarut-larutnyakemelut politik. Ironisnya, meskipun menerima sistem parlementer, Soekarnomembiarkan pemerintahan berjalan tanpa parlemen yang dihasilkan oleh pemilihanumum. Semua anggota DPR (DPRGR) dan MPR (MPRS) diangkat oleh presiden dari partai-partai politik yang dibentuk berdasarkan Maklumat Wakil Presiden, tahun 1945.Demi kebutuhan membentuk Badan Konstituante untuk menyusun konstitusi barumenggantikan UUD 1945, Soekarno menyetujui penyelenggaraan Pemilu tahun 1955, pemilu pertama dan satu-satunya Pemilu selama pemerintahan pada saat itu. Pemilutersebut menghasilkan empat besar partai pemenang yakni PNI, Masjumi, NU dan PKI.Usai Pemilu, Badan Konstituante yang disusun berdasarkan hasil Pemilu, mulai bersidang untuk menyusun UUD baru. Namun sidang-sidang secara marathon selamalima tahun gagal mencapai kesepakatan untuk menetapkan sebuah UUD yang baru.Menyadari bahwa negara berada di ambang perpecahan, Soekarno dengandukungan Angkatan Darat, mengumumkan dekrit 5 Juli 1959. Isinya; membubarkanBadan Konstituante dan kembali ke UUD 1945. Sejak 1959 sampai 1966, Bung Karnomemerintah dengan dekrit, menafikan Pemilu dan mengangkat dirinya sebagai presidenseumur hidup. Pemerintahan parlementer yang berpegang pada UUD Sementara, juga jatuh dan bangun oleh mosi tidak percaya. Akibatnya, kondisi ekonomi kacau.Pada fase kedua kepemimpinannya, 1959-1967, Soekarno menerapkandemokrasi terpimpin. Semua anggota DPRGR dan MPRS diangkat untuk mendukung program pemerintahannya yang lebih fokus pada bidang politik. Bung Karno berusahakeras menggiring partai-partai politik ke dalam ideologisasi NASAKOM—Nasional,Agama dan Komunis. Tiga pilar utama partai politik yang mewakili NASAKOM adalah

 

PNI, NU dan PKI. Bung Karno menggelorakan Manifesto Politik USDEK. Diamenggalang dukungan dari semua kekuatan NASAKOM. Namun di tengah tingginya persaingan politik Nasakom itu, pada tahun 1963, bangsa ini berhasil membebaskanIrian Barat dari cengkraman Belanda.Tahun 1964-1965, Soekarno kembali menggelorakan semangat revolusioner  bangsanya ke dalam peperangan (konfrontasi) melawan Federasi Malaysia yangdidukung Inggris. Sementara, dalam kondisi itu, tersiar kabar tentang sakitnyaSoekarno. Situasi semakin runyam tatkala PKI melancarkan Gerakan 30 September 1965. Tragedi pembunuhan tujuh jenderal Angkatan Darat tersebut menimbulkan situasichaos di seluruh negeri dan menyebabkan kondisi politik dan keamanan hampir tak terkendali.Menyadari kondisi tersebut, Presiden Soekarno mengeluarkan Surat Perintah 11Maret 1966 kepada Jenderal Soeharto. Ia mengangkat Jenderal Soeharto selakuPanglima Komando Keamanan dan Ketertiban (Kopkamtib) yang bertugasmengembalikan keamanan dan ketertiban. Langkah penertiban pertama yang dilakukanSoeharto, sejalan dengan tuntutan rakyat ketika itu, membubarkan PKI. Soekarno,setelah tragedi berdarah tersebut, dimintai pertanggungjawaban di dalam sidangistimewa MPRS tahun 1967. Pidato pertanggungjawabannya ditolak. KemudianSoeharto diangkat selaku Pejabat Presiden dan dikukuhkan oleh MPRS menjadiPresiden RI yang Kedua, Maret 1968.

B. Gaya Kepemimpinan Soekarno

Melihat bagaimana seorang Soekarno memimpin di dalam sebuah organisasimaupun pemerintahan, menunjukkan perannya yang sentral sebagai seorang pemimpinsejati, sebagai seorang inspirator, idealis dan sebagai simbol perjuangan rakyat dalammenegakkan negara yang berdaulat yang dapat dijadikan sebagai panutan. Akan tetapi,ia akhirnya dijadikan kambing hitam atas peristiwa yang mengakibatkan kekacauan politik di masa akhir kepemimpinannya. Dan gaya yang diterapkannya jelasmenunjukkan bahwa Soekarno merupakan tipe pemimpin yang demokratis denganmengedepankan semangat persatuan di atas kepentingan golongan, kelompok, ras, suku,agama tertentu akan tetapi juga ada yang menilainya sebagai pemimpin yang bertipe

 

otoriter karena terkesan memaksakan kebijakan pemerintahannya kepada lembagalegislatif pada saat itu.Sebagai seorang pemimpin sejati soekarno mampu membawa arah perjuangantetap konsisten meskipun banyaknya rintangan yang dihadapinya. Dapat dijadikancontoh ketika beliau berkali-kali dipenjara oleh pemerintahan kolonial, beliau tetaptegar bahkan semakin lantang dalam menentang penjajahan sampai memperolehkemerdekaannya.Dalam hal sebagai inspirator atau seorang idealis Soekarno dapat menunjukkan prestasinya melalui rumusan Pancasila yang menjadi dasar negara hingga sekarangdisamping pemikiran-pemikiran yang lain seperti Marhaenisme, kemandirian untuk hidup di atas kaki sendiri, nasionalisme persatuan di atas perbedaan yang ada di dalamnegara dan satu idealisme yang kontroversial mengenai konsep NASAKOM(Nasionalis, Agama dan Komunis) demi tercapainya persatuan bangsa mencapaieksistensinya di dalam mempertahankan kemerdekaan. Sebagai pemimpin yang idealis,Soekarno tidak mudah terpengaruh dengan keadaan bangsa ketika dihadapkan padasituasi yang sedang gawat. Beliau tetap berada untuk berada di atas prinsipnya sendiridan menghindari campur tangan asing. Idealis seperti ini tercermin dengan seringnya pergantian sistem pemerintahan demi mengatasi masalah di dalam keadaan yang berbeda-beda. Bahkan idealismenya terlihat agak otoriter karena harus memaksakankeputusannya dalam mengatasi krisis dengan dekrit presiden, dan mengangkat dirinyamenjadi presiden seumur hidup misalnya.Pada masa perjuangan menegakkan kedaulatan bangsa, Soekarno layak disebutsebagai simbol perjuangan karena pada saat itu beliau mampu tampil sebagai diplomatdan orator yang mampu mengobarkan semangat perjuangan rakyat. Keberanian beliauterlihat ketika menyuarakan secara berapi-api tentang revolusi nasional, antineokolonialisme dan imperialisme. Dan juga kepercayaannya terhadap kekuatan massa,kekuatan rakyat. Beliau adalah seorang pemimpin yang rendah hati disamping sebagaiseorang pemberani. Sifat ini dapat dilihat dari dalam karyanya ‘Menggali ApiPancasila’. Beliau berkata “Aku ini bukan apa-apa kalau tanpa rakyat. Aku besar karenarakyat, aku berjuang karena rakyat dan aku penyambung lidah rakyat,” Maka pantasapabila beliau dijadikan simbol perjuangan rakyat karena ketulusannya demi dan untuk rakyatnya.

 

Pada akhirnya, Soekarno tetaplah manusia biasa yang tidak terlepas darikesalahaan yang harus beliau bayar dengan melepaskan jabatannya sebagi PresidenRepublik Indonesia yang pertama. Pada akhir jabatannya beliau dianggap bersalahdengan terjadinya tragedi G 30 S PKI yang mengakibatkan beliau harus menjadikambing hitam (as scapegoat) atas terjadinya peristiwa itu dan harus turun tahta dari pemimpin bangsa setelah beliau berhasil mengawalinya .

  

Sumber : blog kompas

              http://hanggara-inginpintar.blogspot.com/2011/12/gaya-kepemimpinan-bungkarno.html

Tugas tulisan SOFTSKILL PENDIDIKAN KEWARGANEGARAAN

Cara paling mudah menulis artikel di blog

Menulis artikel di blog adalah pekerjaan rutin seorang pengelola blog bisnis online. Namun bila menurut anda menulis artikel di blog bukan pekerjaan yang mudah, anda memerlukan cara agar mudah menulis artikel di blog. 

Kecuali bila anda bermaksud menyalin tulisan orang lain untuk diterbitkan di blog anda. Tapi, mengkopi paste tulisan orang lain adalah cara tidak sehat, dan lambat laun dapat merusak citra anda di dunia online. Karena itulah bagi anda yang tidak pandai menulis artikel, anda membutuhkan cara paling mudah menulis artikel di blog bisnis online. 

Berikut ini caranya. 

1. Cari ide penulisan artikel.

Bila anda ingin agar peringkat alexa blog anda selalu meningkat dari hari kehari maka mau tidak mau anda harus rutin menulis artikel terbaru. Rutin disini saya maksudkan adalah sejak anda mulai membuat blog anda harus rencanakan berapa kali dalam satu minggu anda akan menerbitkan artikel terbaru, dan anda harus konsisten.

Anda bisa menulis dan menerbitkan artikel terbaru setiap satu minggu satu artikel, atau setiap hari, itu terserah anda asalkan anda mampu menulis artikel yang original. Tapi tidak banyak orang mampu menulis artikel original setiap hari, dikarenakan kesulitan mendapatkan bahan penulisan, baik karena kurangnya wawasan  pengetahuan maupun tidak muncul ide penulisan.

Memunculkan ide menulis itu yang anda perlukan.  Ada banyak hal yang dapat anda lakukan agar muncul ide penulisan beberapa diantaranya:

-Membaca media cetak yang terkait dengan topik blog anda.
-menonton acara di televisi.
-membaca artikel di blog orang lain.
-Jalan-jalan di luar rumah mengunjungi tempat-tempat tertentu yang spesipik.
-berdiskusi dengan siapa saja terkait dengan topik yang sama dengan topik blog anda.
-dll.

2. Mulailah menulis.

Setelah langkah pertama diatas anda lakukan dan anda mendapatkan ide untuk menulis tentang apa di blog anda, mulailah menuliskan apa saja yang mau anda tulis. Anda jangan perdulikan ejaan yang salah, jangan takut tata bahasa yang tidak sesuai kaedah berbahasa yang baik, dan bahkan jangan perdulikan bila kalimat yang satu dengan kalimat berikutnya nampak tidak saling sambung menyambung. Yang penting adalah tulislah sebanyak mungkin apa saja yang ada dalam kepala anda.

Setelah anda menulis cukup banyak kata, katakanlah minimal 3000 karakter, selanjutnya anda periksa susunan kata agar membentuk sebuah kalimat yang terstruktur dengan baik, dan memiliki makna yang jelas. Gunakan kata bahasa Indonesia yang baku, tapi kata bahasa Indonesia yang baku tidak mutlak dan tidak ada salahnya bila anda menggunakan kata yang populer dalam pergaulan (bahasa gaul).

Kata-kata yang telah terstruktur dengan baik dan membentuk kalimat yang bermakna anda padukan dengan kalimat - kalimat berikutnya yang anda tulis, sehingga antara kalimat yang satu dan kalimat berikutnya saling sambung-menyambung, dan ahirnya membentuk rangkaian kalimat yang memiliki tema yang anda kehendaki (misalnya topik tulisan anda adalah penjelasan tentang cara menulis artikel di blog).

3. Cari kata kunci untuk artikel anda.

Anda harus analisa apa kata-kata yang populer di internet untuk topik artikel yang anda tulis. Untuk itu anda bisa gunakan google insight. Anda dapat menemukan kata yang populer untuk topik artikel anda. Misalnya tulisan anda berisi penjelasan cara paling mudah menulis artikel di blog untuk bisnis, mungkin dalam artikel yang anda tulis anda memuat banyak kata misalnya kata - kata : menulis, artikel, cara, blog, bisnis, blogspot, wordpress, baik, mudah, cepat dsb. Anda harus temukan kata yang paling populer di internet untuk topik cara menulis artikel di blog bisnis. Mungkin prasa kata "cara menulis artikel" adalah kata yang populer maka gunakan kata tersebut sebagai judul artikel anda.

Anda harus perbanyak kata-kata "cara menulis artikel" dalam artikel yang anda tulis tersebut. Anda bisa menulis prasa kata "cara menulis artikel" dalam satu kalimat, atau anda muat kata "cara", atau "menulis", atau "artikel" dalam banyak kalimat di artikel anda.

4. Lihat persaingan.

Boleh jadi karena prasa kata "cara menulis artikel" yang nantinya akan anda gunakan sebagai judul artikel anda adalah prasa kata yang sangat populer di internet, sehingga persaingannya sangat ketat. Untuk anda yang baru membuat blog anda sebaiknya menambahkan kata lainnya dalam judul artikel anda, misalnya anda pilih kalimat "cara paling mudah menulis artikel di blog"  sebagai judul artikel anda.

5.Update artikel.

Setelah anda menerbitkan artikel anda tersebut yang berjudul "cara paling mudah menulis artikel di blog" selanjutnya anda harus selalu memastikan isi artikel tersebut selalu sesuai dengan perkembangan dunia internet, khususnya tentang cara menulis artikel di blog.

Tentu artikel anda akan nampak usang bila ternyata faktanya ada cara lain yang lebih mudah untuk menulis artikel dan cara tersebut sudah dikenal luas.

Demikianlah beberapa cara menulis artikel yang semoga dapat menjadi panduan bagi blogger pemula.

Tugas perilaku keorganisasian MANAJEMEN KONFLIK

PENDAHULUAN

Organisasi merupakan kumpulan dari beberapa orang bahwa kelompok semua orang atau kelompok dalam sebuah organisasi sudah pasti memiliki tujuan dan pandangan masing-masing dari kerjanya dalam organisasi. Mereka bersaing untuk mencapai kepentingannya masing-masing dalam organisasi tersebut. Hal ini juga ditandai dengan perbedaan yang ada mengenai segala macam sifat daam anggota organisasi.

Perbedaan-perbedaan yang ada akan menimbulkan perselisihan paham antara para anggota organisasi. Perselisihan paham ini dinamakan konflik. Konflik ini bisa muncul secara terus menerus apabila manajer dalam organisasi tersebut tidak bisa menciptakan situasi sepaham dalam semua anggota organisasi. Konflik tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi karena disebabkan oleh perbedaan-perbedaan yang datangnya dari dalam sifat manusia. Sifat manusia ini bukanlah hal yang dengan mudah bisa diubah.

Munculnya konflik dalam sebuah organisasi tidak selalu bersifat negatif. Konflik bisa dijadikan alasan untuk mengadakan perubahan dalam keorganisasian. Perubahan ini dapat terjadi apabila manajer mengadakan evaluasi terhadap perbedaan pandangan antar elemen-elemen organisasi. Evaluasi ini bisa menimbulkan berbagai kesimpulan dan ditemukannya cara-cara baru untuk memecahkan masalah-masalah yang timbul akibat dari konflik yang terjadi. Penemuan cara-cara baru ini dapat memperbaiki pengambilan keputusan. Apabila konflik yang ada bisa dikembangkan menjadi hal tadi maka munculnya konflik bisa berdampak positif terhadap organisasi.

Akan tetapi, apabila munculnya konflik menyebabkan adanya diskusi-diskusi panjang tanpa menemukan kata sepakat antara para anggota organisasi dan tidak adanya prioritas-prioritas keorganisasian maka konflik berdampak negatif terhadap organisasi. Hal ini bisa menyebabkan organisasi dalam keadaan terpuruk dan penghambatan dalam pengambilan keputusan aktual.

Oleh karena hal-hal diatas, maka organisasi membutuhkan para manajer yang terampil dan profesional. Para manajer harus mampu mengenali situasi-situasi yang mengarah pada konflik. Para manajer harus bisa menjadikan konflik yang sudah terlanjur muncul menjadi berdampak positif pada organisasi. Sehingga pada akhirnya tercapainya tujuan-tujuan organisasi menjadi prioritas.

KONFLIK ORGANISASI

2.1 Tingkat-tingkat Konflik

Prof. Dr. J. Winardi, SE. dalam bukunya “Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen” menyebutkan bahwa konflik terbagi menjadi beberapa tingkatan berikut ini:

1. Konflik intra perorangan

Konflik ini muncul dalam diri seorang individu dengan pemikirannya sendiri. Jadi dia mengalami semacam tekanan-tekanan dalam dirinya sendiri secara emosional.

Konflik ini bisa disebabkan karena adanya konflik pendekatan-pendekatan, maksudnya si individu ini harus memilih salah satu dari dua hal yang sama menariknya bagi dia. Contohnya seseorang mempunyai pilihan menerima promosi naik jabatan di kantor yang sekarang atau menerima tawaran kerja di perusahaan lain dengan jabatan baik dan penghasilan sama dengan jabatan yang sedang dipromosikan.

Konflik intra perorangan juga bisa disebabkan karena seseorang harus memilih dua pilihan yang sama sekali tidak disukainya. Apabila terjadi hal ini maka orang tersebut sedang mengalami konflik menghindari-menghindari.

Konflik intra perorangan bisa berbentuk pendekatan-menghindari. Jadi konflik ini terjadi pada situasi ketika seseorang harus mengambil suatu keputusan yang sangat menyenangkan tetapi ada peningkatan resiko yang tidak disukai.

2. Konflik Antar Perorangan

Konflik antar perorangan terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih. Konflik ini biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat dan perilaku setiap orang dalam organisasi. Hal ini biasanya pernah dialami oleh setiap anggota organisasi baik hanya dirasakan sendiri maupun ditunjukkan dengan sikap. Misalnya seorang manajer pemasaran merasa tidak senang dengan hasil kerja manajer produksi. Akan tetapi perasaan ini tidak selalu dilakukan secara terbuka tapi bisa juga secara diam-diam. Apabila ini berlangsung lebih lama, bisa menyebabkan ketidak selarasan dalam pengambilan keputusan.

3. Konflik antar kelompok

Tingkat lainnya dalam konflik di organisasi adalah konflik antar kelompok. Seperti diketahui bahwa sebuah organisasi terbentuk dari beberapa kelompok kerja yang terdiri dari banyak unit. Apabila diantara unit-unit disuatu kelompok mengalami pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain maka manajer merupakan pihak yang harus bisa menjadi penghubung antara keduanya. Hubungan pertentangan ini apabila dipertahankan maka akan menjadi koordinasi dan integrasi kegiatan-kegiatan menjadi sulit.

4. Konflik antar keorganisasian

Konflik juga bisa terjadi antara organisasi yang satu dengan yang lain. Hal ini tidak selalu disebabkan oleh persaingan dari perusahaan-perusahaan di pasar yang sama. Konflik ini bisa terjadi karena adanya ketidak cocokan suaut badan terhadap kinerja suatu organisasi.

Sebagai contoh badan serikat pekerja di cocok dengan perlakuan suatu perusahaan terhadap pekerja yang menjadi anggota serikatnya. Konflik ini dimulai dari ketidak sesuaian antara para manajer sebagai individu yang mewakili organisasi secara total. Pada situasi konflik seperti ini para manajer tingkat menengah kebawah bisa berperan sebagai penghubung-penghubung dengan pihak luar yang berhubungan dengan bidangnya.

Apabila konflik ini bisa diselesaikan dengan prioritas keorganisasian atau perbaikan pada kegiatan organisasi, maka konflik-konflik bisa dijadikan perbaikan demi kemajuan organisasi.

2.2 Sebab-sebab Konflik

2.2.1 Persaingan Terhadap Sumber-sumber Daya yang Langka

Setiap divisi dalam organisasi akan berlomba-lomba untuk mendapatkan bagian dari alokasi sumber-sumber daya yang ada. Masing-masing menginginkan alokasi sumberdaya yang banyak agar bisa mempercepat pertumbuhan, kemajuan dan pengembangan dalam divisinya. Karena adanya persaingan ini maka akan memicu timbulnya konflik. Konflik ini bisa timbul akibat dari ketersediaan sumber daya yang langka.

2.2.2 Ketergantungan Tugas (Interdependence)

Dalam organisasi sudah pasti adanya ketergantungan antara dua individu atau kelompok untuk mencapai kesuksesan dalam tugas-tugasnya. Apabila diantara dua pihak ini ada perbedaan prioritas, kemungkinan munculnya konflik akan semakin besar. Hal ini juga bisa disebabkan oleh keinginan dari kedua belah pihak untuk bisa mencapai otonomi tanpa harus bergantung pada pihak lain.

Semakin perbedaan ini dipertahankan maka kemungkinan konflik juga akan berlangsung lebih besar bahkan lama. Konflik ini biasanya muncul antara dua departemen yang saling bergantung dan sangat terspesialisasi.

2.2.3 Kekaburan Batas-batas Bidang Kerja

Konflik mungkin sekali muncul apabila bidang kerja dalam organisasi tidak jelas. Hal ini akan menciptakan suatu kondisi dimana ada seseorang yang mendominasi dalam bagiannya. Apabila ada sebuah keberhasilan maka dia akan merasa dan menunjukkan seolah-olah itu hanya hasil kerjanya sendiri. Akan tetapi apabila ada kesalahan maka dia akan mengalihkannya pada orang lain. Konflik juga bisa terjadi apabila ada seseorang yang hanya ingin mengerjakan hal-hal yang disukainya sedangkan yang tidak disukainya akan diserahkan pada orang lain. Pada hakekatnya masing-masing akan merasa yang paling penting dalam kegiatan organisasi.

2.2.4 Kriteria Kinerja yang Tidak Sesuai

Konflik semacam ini disebabkan oleh adanya imbalan atas kemajuan suatu divisi oleh perusahaan. Konflik bisa muncul apabila kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap sub unit-sub unit yang berbeda.

Sebagai contoh bagian penjualan menuntut bagian produksi untuk dapat meningkatkan penjualan akan tetapi hal sebaliknya terjadi terhadap bagian produksi. Bagian produksi harus menerima hukuman dengan tidak mendapat bonus karena adanya peningkatan biaya produksi.

Peningkatan biaya produksi ini disebabkan oleh bagian produksi harus menambah jam kerja karyawannya untuk dapat memproduksi secara banyak dan cepat. Dapat di tebak apa yang akan timbul, sudah pasti akan ada konflik antara bagian produksi dengan penjualan.

2.2.5 Perbedaan-perbedaan Tujuan dan Prioritas

Konflik juga bisa disebabkan oleh adanya usaha-usaha masing-masing sub unit untuk mencapai tujuannya masing-masing. Hal ini bisa tumbuh menjadi konflik apabila ada ketidak sesuaian antar tujuan masing-masing, bahkan usaha pencapaian tujuan suatu sub unit dapat menghalangi sub unit lain dalam mencapai tujuannya.

2.3 Situasi-situasi Konflik Dalam Organisasi

2.3.1 Tipe-tipe Situasi Konflik

Tipe situasi konflik perlu dikenali oleh manajer guna mengurangi potensi untuk timbulnya konflik. Tipe-tipe tersebut adalah sebagai berikut:

1. Konflik vertikal, adalah konflik yang terjadi antara atasan dengan bawahannya atau sebaliknya.
2. Konflik horizontal, adalah konflik yang terjadi antara sesama karyawan atau kelompok yang beroperasi tingkatan hirarki yang sama.
3. Konflik garis staf. Adalah konflik yang terjadi antara para wakil garis dengan staf. Hal ini disebabkan oleh adanya potensi personil staf untuk mempengaruhi bidang-bidang operasi garis sehingga apabila ada ketidak sepakatan antara mereka akan memicu konflik dengan frekuensi tertentu.
4. Konflik peranan, adalah konflik yang terjadi apabila komunikasi ekspektansi-ekspentasi tugas dari para anggota penentu peran ternyata tidak cukup atau tidak kompetibel bagi pemegang peranan. Dibawah ini diberikan keterangan mengenai 6 tipe konflik peranan:

• Konflik intra pengirim, timbul karena adanya pemberian sejumlah tugas yang tidak sesuai satu sama lainnya.
• Konflik antar pengirim, timbul akibat adanya benturan antara perintah-perintah dari satu pihak dengan perintah-perintah dari pihak lain.
• Konflik orang peranan, timbul karena adanya pertentangan antara tuntutan-tuntutan peranan dengan kebutuhan dan nilai-nilai dari orang bersangkutan.
• Konflik karena beban kerja yang berlebihan
• Ambiguitas peranan, timbul disebabkan oleh informasi tentang tanggung jawab yang kurang lengkap atau tidak jelas.

2.3.2 Fase-fase Konflik

Ada 3 (tiga) macam fase dalam perkembangan pemikiran tentang konflik-konflik di dalam organisasi. Adapun fase-fase yang dimaksud:

1. Fase klasik

Dalam fase klasik di pandang bahwa konflik bisa muncul tapi bersifat sementara dan harus diselesaikan oleh pihak manajemen menurut pandangan pihak manajemen tersebut. Fase klasik juga meyakini bahwa apabila diberi waktu dan manajemen baik, konflik akan dapat dihilangkan secara sempurna.

2. Fase hubungan antar manusia

Fase hubungan antar manusia mengakui bahwa konflik itu ada tapi bisa dihindari dan perlu diatasi. Konflik berhubungan dengan para pengacau, para primadona dan sebagainya. Fase ini menyatakan bahwa konflik itu buruk, dan damai itu baik.

3. Fase Kontemporer

Pandangan komtemporer menyatakan bahwa konflik adalah hal tidak dapat dihindari dari kehidupan organisasi. Konflik bukanlah hal yang baik tapi juga bukan hal yang buruk. Konflik merupakan kenyataan hidup yang harus dipahami bukan ditentang.

MANAJEMEN KONFLIK

Seperti halnya telah dikemukakan di muka bahwa konflik tidak selalu berdampak negatif tapi juga berdampak positif. Dampak apapun yang akan timbul tergantung pada bagaimana konflik tersebut di manaje.

Memanaje konflik berarti kita harus meyakini bahwa konflik juga mempunyai peranan dalam rangka pencapaian sasasaran-sasaran secara efisien dan efektif. Memanaje konflik penting dilakukan bahwa dijadikan prioritas penting karena apabila tidak di manaje secara baik, konflik akan menyebabkan kekacauan dalam koordinasi dan integrasi antara fungsi-fungsi dan dividi-divisi yang ada.

Sebelum menentukan metode apa yang akan digunakan untuk memanaje konflik, harus diketahui terlebih dahulu sumber penyebab terjadinya konflik tersebut. Untuk mencari penyebab konflik akan bisa dilakukan dengan baik karena konflik berhubungan dengan perilaku terbuka.

Ada tiga hal pokok yang perlu ditekankan sehubungan dengan persoalan konflik, sebagai berikut:

1. Konflik berkaitan dengan perilaku terbuka

Konflik bisa muncul karena adanya ketidak setujuan antara individu dan kelompok yang dibiarkan memuncak. Pada situasi ini para manajer perlu melaksanakan intervensi mereka sebelum terjadinya konflik.

2. Konfik muncul karena ada dua persepsi yang berbeda
3. Adanya perilaku yang dilakukan secara sadar dilakukan oleh satu pihak untuk menghalangi tujuan pihak lain.

3.1 Aneka Macam Gaya Manajeme Konflik

Ada macam-macam label deskriptif untuk lima macam gaya, sebagai berikut:

1. Gaya pesaing

Gaya bersaing berorientasi pada kekuasaan, dan konflik dihadapi dengan strategi menang/kalah. Pada sisi negatif, seorang pesaing mungkin melakukan tekanan, intimidasi bahkan paksaan kepada pihak-pihak lain yang terlibat dalam konflik. Pada sisi positif, gaya bersaingan demikian mungkin diperlukan apabila dituntut adanya suatu tindakan desisif cepat, atau apabila perlu dilaksanakan tindakan-tindakan penting yang tidak bersifat populer.

2. Manajer yang menghindari diri dari konflik

Gaya memanaje konflik dengan menghindarkan diri dari konflik cenderung kearah bersikap netral sewaktu adanya keharusan untuk mengambil posisi atau sikap tertentu. Gaya ini dapat diterapkan apabila konflik yang terjadi tidak berdampak terlalu banyak terhadap efektivitas manajerial. Tindakan ini tepat untuk mengurangi ketegangan yang terjadi.

3. Akomodator

Gaya akomodator menghendaki konflik diselesaikan tanpa masing-masing pihak yang terlibat dalam konflik, menyajikan pandangan-pandangan mereka dengan keras dan berarti. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah konflik lebih penting bagi orang lainnya, memberikan pengalaman dan perasaan menang bagi orang lain, dan menjadikan orang tersebut lebih reseptif tentang persoalan lain yang lebih penting.

4. Manajemen yang Menekankan Kompromi

Gaya manajemen ini adalah gaya yang paling realitas yang dapat memberikan hasil dalam jangka waktu yang disediakan untuk menyelesaikan konflik. Apabila dalam kompromi para partisipan turut berbagi dalam kondisi kemenangan maupun kekalahan, maka ini merupakan variasi dari strategi “menang-menang”. Akan tetapi apabila kompromi dilakukan untuk melunakkan persoalan dan menggerogoti kepercayaan diantara pihak yang berkonflik, maka ini mendekati strategi “kalah-kalah”.

5. Kolaborator

Gaya manajemen konflik ini bisa dilakukan apabila pihak-pihak yang berkonflik merumuskan kembali persoalannya dan kemudian dicari pemecahannya. Manajemen konflik gaya ini perlu dilakukan apabila persoalan-persoalan yang menimbulkan konfli penting bagi kedua belah pihak yang berkonflik. Maka dari itu sekalipun sulit dan membutuhkan biaya-biaya besar tetap harus diupayakan.

3.2 Metode-metode Manajemen Konflik

3.2.1 Metode Stimulasi Konflik

Metode ini dilakukan dengan keyakinan bahwa konflik juga memiliki dampak positif dalam organisasi. Metode ini beranggapan konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Manajer perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggembelangan.

Adapun cara-cara yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Memasukkan dan menempatkan orang luar kedalam kelompok
2. Menyusun kembali organisasi
3. Menawarkan bonus, membayar insentif dan penghargaan untuk pendorong persaingan
4. Memilih manajer-manajer yang tepat
5. Memberikan perlakuan yang berbeda dengan biasanya.

3.2.2 Metode Pengurangan Konflik

Artinya adalah mengelola konflik dengan mendinginkan suasana tetapi tidak menangani masalah-masalah penyebab konflik. Metode ini bisa dilakukan dengan seperti berikut:

1. Mengadakan kontak sosial yang menyenangkan antara kelompok-kelompok dengan makan bersama atau liburan bersama.
2. Mengganti tujuan yang menimbulkan konflik dengan tujuan yang lebih biasa dierima kedua kelompok.
3. Mempersatukan kedua kelompok yang berkonflik untuk menghadapi musuh atau ancaman yang sama. Cara ini bisa dilakukan dengan memberikan informasi positif tentang kelompok yang berhadapan dengan mereka sehingga mereka akan bernegosiasi untuk menghadapi.

3.2.3 Metode Penyelesaian Konflik

Metode-metode yang digunakan dalam penyelesaian konflik adalah sebagai berikut:

1. Dominasi dan penekanan, cara-caranya adalah dengan perincian dibawah ini:

• Memaksakan atau kekerasan yang bersifat penekanan otokratik. Ketaatan harus dilakukan oleh pihak yang kalah kepada otoritas lebih tinggi atau kekuatan lebih besar.
• Meredakan atau menenangkan, metode ini lebih terasa diplomatik dan manajer membujuk salah satu pihak untuk mengalah dalam upaya menekan dan meminimasi ketidak sepahaman. Cara ini berisiko ada pihak yang merasa ada yang di anakmaskan oleh manajer.
• Menghindari, cara ini menuntut manajer untuk tidak ada pada satu posisi tertentu. Manajer berpura-pura bahwa tidak terjadi konflik dan mengulur-ulur waktu sampai mendapat lebih banyak informasi tentang hal tersebut. Apabila manajer memilih cara ini maka tidak akan ada pihak yang merasa puas.
• Penyelesaian melalui suara terbanyak, menyelesaikan konflik dengan melakukan pemungutan suara. Resikonya pihak yang akan merasa dirinya lemah tanpa kekuatan dan mengalami frustasi.

2. Kompromi

Dalam metode ini manajer mencoba untuk mencari jalan tengah dengan meyakinkan para pihak yang berkonflik untuk mengorbankan sasaran-sasaran tertentu. Hal ini dilakukan untuk memperoleh sasaran-sasaran lain yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang berkonflik.

Cara-cara yang biasanya dilakukan adalah sebagai berikut:

• Pemisahan, pihak-pihak yang sedang berkonflik di pisahkan sampai menemukan solusi atas masalah mereka.
• Arbitrasi atau pewasitan, adanya peran orang ketiga biasanya sang manajer diminta pendapatnya untuk menyelesaikan masalah
• Kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku ketika tidak ditemukan titik temu antara kedua belah pihak.
• Ada juga yang melakukan tindakan penyuapan yang dilakukan oleh salah satu pihak kepada pihak lain yang terlibat konflik untuk mengakhiri konflik.

3. Pemecahan masalah integratif

Metode ini dilakukan secara bersama untuk terbuka demi ditemukannya sebuah pemecahan yang dapat diterima oleh kedua belah pihak. Metode ini menggunakan 3 pendekatan metode, sebagai berikut:

• Konsensus

Dalam metode ini tidak akan ada pihak yang menang karena kedua belah pihak sengaja dipertemukan untuk mencapai solusi terbaik bukan yang hanya menyelesaikan masalah dengan cepat.

• Konfrontasi

Semua pihak yang berkonflik mengeluarkan pandangan mereka masing-masing secara langsung dan terbuka. Hal ini dilakukan untuk menemukan alasan-alasan terjadinya konflik untuk dicari penyelesaiannya secara terbuka. Metode ini membutuhkan kepemimpinan yang terampil untuk memperoleh solusi yang rasional.

• Penentu tujuan-tujuan yang lebih tinggi

3.3 Hasil-hasil yang Dicapai Dari Konflik

3.3.1 Hasil-hasil Positif

1. Tingkat energi kelompok-kelompok antar individu-individu meningkat yang memberikan peningkatan pada output dan muncunya ide-ide inovatif untuk melaksanakan tugas lebih baik.
2. Koehesivitas kelompok meningkat yang kemudian meningkatkan produktivitas kelompok apabila menunjang tujuan-tujuan manajemen.
3. Terungkapnya problem-problem sewaktu terjadi konflik
4. Memotivasi kelompok-kelompok yang terlibat didalamnya untuk mengklasifikasi sasaran-sasaran mereka.
5. Merangsang kelompok-kelompok untuk memperatahankan nilai-nilai yang dianggap penting oleh mereka.
6. Individu-individu atau kelompok-kelompok termotivasi untuk mempersatukan informasi yang relevan bagi konflik yang ada.
7. Konflik dapat meningkatkan efektivitas menyeluruh sesuatu organisasi karena kelompok-kelompok atau individu-individu dipaksa olehnya untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal yang berubah.

3.3.2 Hasil-hasil Negatif

1. Terjadinya penyusutan dalam komunikasi antara pihak yang berkonflik
2. Sikap bermusuhan dan pengembangan agresi
3. Konformitas berlebihan terhadap tuntutan-tuntutan kelompok

SIMPULAN

Konflik merupakan hal yang tidak bisa dihindari dalam sebuah organisasi hal ini disebabkan oleh banyak faktor yang pada intinya karena organisasi terbentuk dari banyak individu dan kelompok yang sudah pasti memiliki sifat dan tujuan-tujuan yang berbeda satu sama lain.

Konflik bisa terjadi baik dengan dirinya individu sendiri maupun dengan individu yang lain atau dengan kelompok lain. Selain dari sisi individu konflik juga bisa terjadi antara kelompok bahkan antar organisasi.

Konflik bisa terjadi pada situasi atasan dengan bawahan, sesama karyawan, antara staf dengan garis peranan juga antar perintah yang datang dari dua pihak yang saling berbenturan.

Karena konflik merupakan hal yang kerap kali muncul dan tidak dapat dihindari maka perlu adanya suatu manajemen yang mengelola konflik agar tidak terjadi meluas dan lebih banyak mengeluarkan dampak positifnya.

Konflik tidak selalu menimbulkan dampak negatif tapi juga bisa menimbulkan dampak positif. Oleh karena itu dalam manajemen konflik diperlukan adanya gaya dan metode yang dapat digunakan baik untuk menstimulasi, mengurangi maupun menyelesaikan konflik. Sekali pun pada dasarnya metode-metode yang telah dikemukakan tidak selalu berhasil dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.

Wexley, Kenneth. M. And Gary A. Yuki. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Rineka Cipta: Jakarta 2005.

Winardi. J., Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Rajawali Pers: Jakarta. 2002.

__________ Teori organisasi dan Pengorganisasian, Rajawali Pers: Jakarta 2003. 

             SUMBER : http://ilmusini.blogspot.com/2011/01/makalah-perilaku-organisasi.html